C’est la rentrée, l’occasion pour chaque manager de faire le point sur ses objectifs et ceux de ses collaborateurs. Dans ce contexte, la confiance est un élément qui apparaît souvent dans les relations managériales. Qu’est-ce que le management par la confiance ? Faut-il décréter ou bâtir la confiance ? Comment la développer, l’entretenir ?

Adapter ses pratiques managériales

La pandémie actuelle et les confinements successifs nous ont souvent plongés dans une cécité managériale, nouvelle pour beaucoup de managers. Le travail à distance a pu générer une certaine forme de peur du vide, de jugement hâtif sur la qualité du travail accompli à distance comparé au présentiel.

Les méthodes et les outils managériaux ne suivent pas et peuvent parfois mettre à mal des relations de confiance établies. Car décréter ou construire la confiance nécessite avant tout d’adopter les bons outils et les bonnes méthodes, notamment lorsque le manager doit définir les objectifs de ses collaborateurs. Avec VISULT, nous avons imaginé un modèle basé sur le principe du management par objectifs (OGSM ou OKR), nous l’avons digitalisé et rendu visuel pour plus d’interactivité.

Comme Simon Sinek et bien d’autres spécialistes, nous commençons par le Why afin de s’assurer que l’objectif est compris. Vient ensuite le What pour clarifier le sujet puis nous laissons le collaborateur déterminer le How

En fonctionnant ainsi le manager redonne plus de responsabilité à ses collaborateurs et inverse la tendance qui consiste à aller chercher l’information plutôt que la recevoir.

Envoyer un message de confiance à un collaborateur c’est : 

  • Plus d’engagement
  • Plus de collaboration
  • Plus de leadership 
  • Moins de micro-management 

Fixer des objectifs clairs pour donner confiance

Alors comment structurer les attentes de ses collaborateurs en intégrant la confiance : prenez la démarche de Sinek et son Golden circle et adaptez-le au management avec vos équipe.

Management par la confiance avec le Golden Circle

Définissez le Why : Tout le monde a besoin de trouver et comprendre le sens de son action. Le Why doit être clair et doit expliquer clairement la raison d’être et le projet de l’équipe

What : savoir préciser clairement un attendu sans pour autant chercher à expliquer comment faire 

How : selon le niveau de délégation il peut être utile de demander au collaborateur comment il compte s’y prendre et d’identifier les points d’étapes ou d’apprentissage. Et pour des collaborateurs plus experts les laisser s’exprimer sur la manière d’atteindre le What.

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La méthode OKR (Objective / Key Result), que vous pouvez découvrir en cliquant ici si elle ne vous est pas familière, est aujourd’hui plébiscitée par les managers. 
Cependant, le secret lorsqu’on fixe des objectifs OKR, c’est de ne pas en faire trop !

Pourquoi faut-il fixer moins d’objectifs OKR ?

Travailler sur une période trop longue est difficile pour beaucoup de collaborateurs.

Formaliser une feuille de route sur un horizon Court, Moyen et Long terme est bien plus rassurant et permet de clarifier les priorités avec son équipe.

Il y a 3 comportements qui nuisent à la réalisation des objectifs :  

  • Fixer tout en bloc sur une année
  • Donner trop de détails au risque de tomber dans le micro-management 
  • Tomber dans le syndrome de la dilution

Quand trop d’objectifs OKR sont donnés, après quelques mois, cela peut générer un sentiment de frustration voire d’incompréhension et le travail devient moins satisfaisant pour les dirigeants, les managers et leurs équipes.

Il est parfois utile de se focaliser davantage sur le trimestre prochain grâce à la démarche FEST :

Focus : concentrez vos efforts sur ce que vous pouvez atteindre 

Engageant : validé ensemble 

Simple : compris par tous 

Timé : borné dans le temps 


Voici 3 conseils aux managers pour fixer des objectifs OKR motivants et engageants 

1. Focalisez sur ce qui crée de la valeur (Fixez moins d’objectifs OKR)

Le travers du manager est souvent de fixer trop d’objectifs.

Au début cela ne gêne personne mais avec le temps qui passe, avoir des dizaines d’objectifs génère de la frustration voire du désengagement. Le collaborateur est démotivé et les résultats sont dilués.  

2. Déterminez la cadence en équipe.

Montagne à gravir représentant les objectifs okr

Monter l’Everest ne doit pas se juger mètre par mètre et à contrario cela ne doit pas se juger à l’arrivée au sommet non plus.

Il faut trouver la bonne cadence, celle qui embarque vos collaborateurs et qui permet à chacun de juger des avancées concrètes.

Chaque manager pourra selon la cadence et les cycles correspondant à son activité, positionner des objectifs sur la bonne période, avec un horizon ni trop court, ni trop long. 

4 personnes qui travaillent en équipe leurs objectifs okr

Comme dans un orchestre, c’est le tempo qui permet à chaque musicien de se raccrocher à la partition. 

Validez avec vos équipiers le timing de chaque chantier et respectez l’horizon de temps.

Plutôt que de déterminer une mesure arbitraire, incitez vos collaborateurs à travailler sur une notion de « Milestone ». Une question simple permettant d’y arriver étant de travailler sur le « What ». 

Ex : à votre avis pour cette action, quel succès pourrons-nous mesurer en Avril ? ou « à votre avis pour réussir cet objectif, quelles sont les étapes et les résultats à obtenir pour y arriver ? » 

3. Restez focus sur une période fixe et agile sur une période libre 

Fixer ou proposer à un collaborateur de se fixer ses OKR sur une période courte (Objectifs et Key Results) lui permet de savoir sur quoi il doit concentrer ses efforts. Selon l’entreprise et les spécificités métier cette période peut être de 3 mois voire moins.

Trop d’objectifs et trop de détails génèrent distraction et dilution dans l’engagement. Pour éviter de tomber dans trop de détails et trop d’exécution diluée, il est utile de mettre en place un management visuel partagé. 

Un simple tableau blanc avec dans les lignes, les actions et dans les colonnes les dates d’arrivée rend le travail d’équipe transparent et donne de l’information sans avoir à courir après.

Incitez vos collaborateurs à se focaliser sur un nombre limité d’objectifs mais qu’ils réussiront à atteindre. 

Aujourd’hui, l’engagement au travail n’a jamais été aussi faible. Perte de motivation, de la vision globale, et de l’intérêt de son travail au quotidien pour les collaborateurs. Il est dans l’intérêt des entreprises d’y remédier, pour s’assurer un développement, en atteignant leurs objectifs. Un employé engagé et aligné dans la vision de son entreprise sera bien plus performant et productif. Il existe de nombreuses stratégies de management, mais seul le management par objectif permet de définir aux employés des objectifs clairs.

Qu’est ce que le management par objectif ?

Il est né dans le milieu des années 50 par Peter Drucker. Il vient du besoin des entreprises de changer le système de management vieillissant et démobilisant. Le management par objectif vient en opposition au management par tâches. Ces derniers n’étant pas engageants, et offrent un manque d’autonomie aux collaborateurs qui n’ont pas l’objectif en tête, mais les tâches demandées par son manager.

Définition du management par objectif

C’est la gestion d’une stratégie par la mise en place d’objectifs clairs et ambitieux de manière collaborative entre les employés et leur organisation afin d’établir un plan d’action pour les atteindre.

Ces objectifs communs permettent aux employés de s’impliquer dans l’entreprise et d’être plus engagés. Ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.

Quelles sont les différentes étapes du MPO ?

  1. Définition des axes stratégiques
  2. On transforme ces axes stratégiques en objectifs opérationnels
  3. On divise ses objectifs en sous-objectifs pour chaque direction
  4. Les employés définissent leurs objectifs avec leur responsable
  5. Le plan d’action est défini avec les différentes échéances pour les atteindre
  6. Pour chaque objectif il faut déterminer les compétences et outils nécessaires, les indicateurs et mesures pour un suivi efficace.

Les objectifs doivent être clairs et déclinables dans toute l’entreprise.  Peter Drucker a développé les objectifs SMART. Ce sont des actions concrètes dans un délai de temps défini.

Spécifiques
Mesurables
Atteignables
Réalistes
Temporellement définis

Ils doivent être ambitieux, ce qui motive les équipes et les pousse à se surpasser.

Le management par objectif est là pour répondre à certaines difficultés managériales souvent présentes.
Quelle est la stratégie de mon entreprise ?

Pourquoi je dois faire ça ?

Ça ne me semble pas cohérent

On ne peut jamais aller au bout de nos actions, …

Cela montre que la stratégie est mal comprise. Les collaborateurs ne savent plus les priorités, ces dernières sont parfois jugées irréalisables, mauvais timing entre les actions des différents services de l’entreprise. On remarque que c’est une mauvaise communication avec un manque d’adhésion au projet. Le management par objectif permet un meilleur échange entre les employés et managers qui peut se faire de manière participative avec des allers-retours pour définir une stratégie commune et comprise de tous.

Le management par objectif peut très bien se lier avec la méthode OKR ou OGSM. En effetn ces dernières donnent une place importante aux objectifs et la vision stratégique transparente pour toute l’entreprise.

Infographie sur le Management par objectif

Les avantages du management par objectif

  • Permet de mobiliser et responsabiliser les collaborateurs dans leurs actions, notamment car ils définissent leurs objectifs.
  • Le management par objectif crée aussi de la motivation et des opportunités. Les équipes et collaborateurs sont acteurs de leur stratégie de par leur organisation personnel pour atteindre les objectifs.
  • Action orienté vers objectifs et non des tâches ce qui responsabilise les collaborateurs dans leur travail

Le management par objectif agit à plusieurs niveaux.

Le dirigeant déploie la stratégie dans l’entreprise de façon transparente.

Le manager réoriente son agenda sur des tâches à valeur ajoutée, redonne du sens et valorise les actions de ses collaborateurs en assignant de façon individuelle ou collective des objectifs.

Ensuite les employés ont des objectifs clarifiés qu’ils ont discutés avec leur supérieur. Ils s‘engagent et contribuent au projet de l’entreprise.

Visult une solution pour digitaliser son management par objectif

C’est un logiciel agile permettant avec une interface simple et facile à utiliser d’exprimer sa stratégie d’entreprise et de la partager à tout le monde.

On y retrouve les objectifs discutés en interne visible sur une seule page et cascadés dans les différents services.

VISULT offre un tableau de bord complet pour mesurer l’avancement des actions, fixer l’agenda des discussions et décider des nouveaux plans d’actions. C’est un véritable outil collaboratif pour informer et traiter un sujet en temps réel sans multiplier les échanges d’email.

Si vous voulez en savoir plus, découvrez VISULT ou prenez RDV pour une démo.

Dans un précédent article, que vous pouvez lire ici, on s’interrogeait sur la fatalité de ce phénomène qui touche la plupart des entreprises : le désengagement et vous présentait 6 idées pour le faire diminuer. Alors que les chiffres des études du cabinet Gallup sont assez alarmants, retrouvez nos recommendations en image avec cette infographie.

C’est dit, c’est une directive qui vient d’en haut : “ne donnez pas trop d’objectifs (pas plus de 3) et soyez SMART !”

Chaque année c’est la même chose : il faut réécrire sa feuille de route, rédiger les objectifs de chacun et prendre le temps de les expliquer et de les valider. Bon nombre de managers, bien que formés à la démarche, se retrouvent souvent devant un exercice difficile. Celui de fixer des objectifs réalistes, motivants, compris, acceptés.

Certains nous diront :

« Tous les ans c’est à refaire et je déteste cette période ».

« Je vais y passer encore des heures et ils vont discuter ».

« Un bon copier-coller et ça passe ».

La feuille de route au cœur de l’engagement

Et pourtant il n’est pas si difficile de se rendre compte de la différence de motivation entre une personne qui croit en sa feuille de route et une personne qui se sent lésée dès le départ. L’exercice n’est jamais aisé pour un manager comme pour un collaborateur. Certaines méthodes permettent d’aider le manager dans cette démarche.

Avoir une feuille de route compréhensible

L’entreprise qui sait définir son ambition et s’y tenir donnera le début des clés de la performance.

L’ambition doit être comprise de tous, simple à lire et comme le dit son mot « ambitieuse » sans être irréaliste.

C’est le moteur de construction des feuilles de routes qui en découlent. Essayez de nettoyer un escalier en commençant par le bas et vous comprendrez.

Savoir rédiger et expliquer sa feuille de route devient essentiel dans la motivation de son équipe. Un manager doit être en mesure d’expliquer le projet qu’il a pour son équipe et pour cela doit être également en mesure de répondre à 3 questions : 

  • Ou allons-nous ? qu’aurons-nous accompli dans 6 mois, dans 1 an ?
  • Pourquoi ? pour quelle ambition, quelle réussite, quelle évolution, quelle amélioration ?
  • Pourquoi allons-nous réussir ? 

Ces trois questions sont riches de sens et permettent de commencer à entamer une réflexion sur les objectifs de ses collaborateurs.

Définir des objectifs

La collaboration démarre ici : pour qu’un objectif soit bon il faut nécessairement qu’il soit compris et aussi qu’il soit acquis. Entamer la discussion avec son collaborateur peut être source d’étonnement et d’enrichissement pour ceux qui ne le font pas déjà.

3 questions simples peuvent engager le dialogue et co-construire les objectifs :

  • Quelle peut être ta contribution sur la feuille de route présentée ?
  • Quel niveau d’atteinte peut-on envisager ?
  • Comment maximiser notre ambition ? avec quels moyens ?

La méthode OGSM pour définir ses objectifs

La méthode OGSM peut aider une entreprise à clarifier une feuille de route et développer l’engagement des collaborateurs et les contributions.

La méthode OGSM a été inventée dans les années 50. Au sortir de la guerre, le Japon souhaitait devenir un acteur majeur de la production automobile. Mais le pays n’était pas adapté et c’est toute l’économie qu’il fallait repenser. Ecoles, formations, méthodes de production, communication etc. 

En 2021 le Japon est le premier constructeur mondial d’automobile avec plus de 25 millions de véhicules produits et avec le niveau de qualité que nous connaissons. Cet exemple nous démontre à quel point réussir le cascading et aligner tout le monde sur une ambition partagée peut être source de succès.

De nombreuses sociétés ont emboîté le pas et adopté cette méthode pour assurer leur pérennité (L’Oréal, Coca Cola, Philip Morris, Dunlop, Essity…). Dernièrement un de nos clients qui a déployé la méthode m’a ainsi répondu :

« C’est la première fois que je vois mes managers aussi motivés à l’idée de réaliser cet exercice ».

Nous avons développé VISULT pour permettre à un grand nombre d’employés de mieux comprendre leur feuille de route, celle de leur manager et celle de l’entreprise. Pour s’engager et contribuer avec fierté au projet de l’entreprise.